Projecten falen door een verkeerd paradigma

Het doel van elk project is het op tijd, binnen budget en scope opleveren van een project. Hier bestaat geen enkele twijfel over en staat niet ter discussie en toch lukt het niet. Het is bijna normaal dat grote(re) projecten falen in de zin van overschrijdingen van budget, overschrijdingen van de deadline en/of verminderen van de scope.  Voorbeelden van zulke projecten zijn bijvoorbeeld de Noord-Zuid Lijn in Amsterdam, de HSL en vele ICT projecten. De vraag die zich dus aandient is hoe het komt dat projecten zo vaak falen.

Dit wordt vaak toegeschreven aan de volgende oorzaken: gebrek aan planning, de project manager, project veranderingen in scope, slechte scheduling, bekwaamheden van team leden, management support, funding, kosten control, resources, informatie management, verkeerde of gebrek aan incentives, gebrek aan continue risico analyses.

Ook wordt er veel gewacht tussen taken, zoals wachten op resources, specificaties, toestemmingen, materialen, machines, problemen die opgelost moeten worden, beslissingen die genomen moeten worden, integratie punten, etc. Echter, dit zijn allemaal symptomen of gevolgen van een dieperliggende oorzaak.  Wat is die dan?

De project manager is verantwoordelijk voor de doorlooptijd van het project, de kosten van het project en de scope van het project. Hij is dus gefocust met name op de doorlooptijd, want een korte doorlooptijd betekent automatisch lagere kosten. De functioneel manager of externe leverancier is verantwoordelijk voor het zo efficiënt mogelijk inzetten van zijn resources. Hij wordt voornamelijk afgerekend op de bezettingsgraad/omzet van zijn mensen.

Het gevolg van zowel nadruk op doorlooptijd en kosten control is dat er in het project plan heel veel ruimte wordt ingebouwd voor tijdsonzekerheden. De project manager doet dit om zijn doorlooptijd te beschermen en de resource manager/externe leverancier doet dit om zijn resources en derhalve zijn bezettingsgraad/omzet te beschermen.

Echter, projecten lopen nog steeds uit, dus de bescherming tegen onzekerheden voldoet niet. Hoe komt dit? De redenen hiervoor zijn eigenlijk erg simpel:

  • De aanname dat de doorlooptijden accuraat geschat kunnen worden kloppen niet
  • De traditionele project management planning & control methoden zijn niet effectief

Dit geldt met name in een multi-project omgeving waarbij de meeste team leden drie tot vijf projecten krijgen toegewezen. In zo een situatie van multi-tasking zal de doorlooptijden van een individuele stap/taak verviervoudigen bij vijf projecten. De redenen hiervoor is dat personeel hun bezettingsgraad zo hoog mogelijk moeten houden voor hun functionele managers en hun eigen positie.  Dit doen ze dan door traditioneel overlevingsgedrag te tonen, zoals het ‘students syndrom’, waarbij de taak pas op het allerlaatste moment wordt uitgevoerd, ‘sandbagging’ van werk, waarbij de resource doet alsof hij nog niet klaar is en wacht op het goede tijdstip om het werk voor klaar te noemen en ‘improving’ het werk, waarbij een resource zijn werk blijft proberen te verbeteren. Door dit gedrag en door de eis om hun bezettingsgraad zo optimaal mogelijk te houden zijn dit bottleneck resources.

Dit gedrag wordt in de hand gehouden door de traditionele project management technieken ( PERT/GANT ), waarbij een vertraging in één of meerdere stappen tot accumulatie van de doorlooptijd leidt, maar een versnelde oplevering van een taak niet leidt tot een kortere doorlooptijd!

Een organisatie wordt er dus van weerhouden om het doel van een project te bereiken doordat het geen controle heeft over het kritieke tijdspad die nodig is om het project op te leveren met behulp van de beschikbare schaarse resources. Dit is de reden voor vertragingen en hogere kosten en die moet dus geëlimineerd worden.

Gegeven het feit dat het kritieke pad niet werkt als project control mechanisme en tegelijkertijd dat we rekening moeten houden met de schaarse resources, moeten we dus een andere methode oftewel een nieuw paradigma vinden.

Het nieuwe paradigma voor project management is het managen van de kritieke keten. De kritieke keten is de langste keten van taken door de schaarse of bottleneck resources. Wanneer deze resources op tijd hun activiteiten beginnen en eindigen dan is er een gerede kans dat het project op tijd afkomt. Deze kritieke keten moet derhalve de focus voor project control en verbetering van de doorlooptijd zijn.

Advertisements

About iCPM Solutions

This is a blog in which I am presenting my thoughts about integrated Constraints-based Performance Management Solutions. I would appreciate any feedback, comments and tips around a topic. I am working on developing a full integrated framework for CPM based on a synthesis of various theories and common best practices. However, the most important inputs will be based on the TOC concepts, since those are dealing with constraints and as we all know constrainst are preventing us from reaching our goals. Hence the reason for the name Constraint-based Performance Management. This blog is part of my website www.icpmsolutions.com You can reach me through my email, LinkedIn Profile and Website. I hope you all enjoy reading my blogs.
This entry was posted in Uncategorized. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s