De doorgeslagen administratie in de zorg

De Nederlands Zorg is totaal doorgeslagen in administratieve handelingen. Elke verrichting moet door het huidige DBC raamwerk worden vastgelegd. Het DBC raamwerk is het vergoedingenstelsel op basis van zogenaamde Diagnose/Behandel Combinaties. Deze DBC’s , waarvan er globaal 3500 zijn, zijn de basis voor de declaraties naar de zorgverzekeraars. De zorgaanbieders maken samen met de zorgverzekeraars afspraken over de prijzen voor elke DBC. Deze DBC prijzen liggen dus vast!

DBC’s kan men vergelijken met een product of dienst van ieder willekeurige onderneming, zowel profit als non-profit. Een zorgaanbieder kan men min of meer vergelijken met een onderneming waarin mensen met een diagnose een behandeling ondergaan. Deze behandelingen zijn in meer dan tachtig procent van de gevallen standaard behandelingen. Dit kan ook afgeleid worden uit de opkomst van zelfstandige behandel centra, waarbinnen mensen in een zeer korte tijd worden behandeld voor de desbetreffende diagnose. De consument, in de vorm van de zorgverzekeraar betaalt hier de prijs voor die is overeengekomen. Er worden geen ad-hoc verrichtingen toegevoegd. Deze totaliteit aan verrichtingen liggen vast en zitten derhalve verwerkt in de prijs.

Dat een groot deel van de DBC’s inderdaad standaard trajecten zijn blijkt wel uit de top vijf van DBC’s. Voor mensen onder de 65 jaar zijn dit Poliklinisch Consult voor Heelkunde, Brekings- of Refractie-afwijking, Acute Middenoor Ontsteking, Begeleiding Geboorte, Verloskunding Advies. Voor mensen van boven de 65 jaar zijn dit Staar Behandeling, Suikerziekte, Poliklinisch Consult Oogheelkunde, Normale Behandeling Hartboezems, Poliklinisch Keel-, Neus- en Oorheelkunde. Dit zijn allemaal min of meer standaard zorgtrajecten met een vast opgesteld behandel protocol.

In oog houdende de beroemde Pareto regel van 80/20 wordt derhalve slechts in het geval van twintig procent van de diagnose/behandelcombinaties verrichtingen verricht die niet in een standaard DBC valt. Deze zorgtrajecten zijn derhalve volledig toegespitst op een unieke situatie van de klant ( patiënt ).

Als we dit vergelijken met een productie onderneming dan kunnen we stellen dat tachtig procent van de producten/omzet standaard producten omvatten met een standaard prijs. Er is geen enkele productie onderneming in de gehele wereld die voor dit soort standaard producten alle verrichtingen registreren. Nee, deze ondernemingen werken met een standaard materiaal lijst en een standaard proceslijst waarbij de daartoe behorende kosten tijdens de budgetering voorcalculatorisch worden bepaald en vastgelegd. Deze kostprijzen zijn dan de basis voor de uiteindelijke prijsbepaling.

Een productie onderneming die klant specifieke producten maakt daar en tegen zal wel veel meer verrichtingen registreren omdat deze dermate afwijken van de standaard materiaallijsten en proceslijsten dat dit een zeer nadelige kostenpost zou kunnen opleveren. Echter, deze onderneming zal ook weer niet alle verrichtingen registreren, maar alleen die die werkelijk significant afwijken van de standaard lijsten. Meestal zijn er grondstoffen en half-fabricaten die gebruikt worden voor zo een klant specifiek eindproduct. Dan zal deze onderneming alleen de verrichtingen apart registreren na de halffabricaten.

In de zorg daar en tegen moeten volgens de huidige richtlijnen alle verrichtingen worden geregistreerd waarna een semi-overheidsinstelling ( DBC Onderhoud ) op basis van een zeer ingewikkelde beslissingsboom van de NZA ( Nederlandse Zorg Authoriteit ) bepaald welk product ( i.e. DBC ) de zorgaanbieder heeft geleverd.

Het laat zich raden wat er gebeurt als er ‘verkeerde’ combinaties van verrichtingen worden geregisseerd onder één zorgtraject. De beslissingsboom herkent die combinatie niet en kwalificeert deze als illegaal en stuurt deze terug naar de zorgaanbieder die het vervolgens allemaal weer kan trachten recht te trekken. Dit heeft niets te maken met zogenaamde fraude, maar is volledig te wijten aan de hoeveelheid registraties die er moeten plaatsvinden. Er zijn immers ongeveer 3500 DBC’s en stel dat er ongeveer tien verrichtingen per DBC moeten worden vastgesteld dan praten we over 35.000 mogelijke registratie combinaties. Deze kunnen ten eerste nooit in een beslissingsboom worden verwerkt en ten tweede kan men niet verwachten dat zorgaanbieders alle registraties op tijd en correct doen. Een zorgaanbieder zoals een ziekenhuis is nu eenmaal een complexe en grote organisaties die in de eerste plaats gericht is, en moet zijn, op een correcte diagnose en de daarop aansluitende behandeling. Door de enorme druk op kosten en efficiëntie kan het zijn dat registraties niet altijd geheel vlekkeloos verlopen. Dit wordt nog eens duidelijker als men zich realiseert dat er 1,2 milioen dagopnames en meer dan 8 miljoen polibezoeken zijn. Dit zijn enorme aantallen.

Mijn inziens is de administratieve complexiteit en druk ondertussen zo groot geworden dat dit onderhand meer kwaad doet dan goed.  In mijn optiek moeten we weer terug naar de basis gedachte van DBC’s waarbij deze een standaard diagnose en behandel combinatie weerspiegelen waarover de zorgaanbieder en de zorgverzekeraar een prijsafspraak maken en waarbij vervolgens de gehele administratie verder wordt overgelaten aan de zorgaanbieders met veel meer automatisering. Alleen voor de zeer specifieke zorgtrajecten kan dan worden volstaan met additionele (handmatige) administratieve registratie waar nodig. De NZA en de zorgverzekeraars kunnen dan volstaan met sporadische controle bezoeken.

Dat deze methode mogelijk is blijkt wel uit het feit dat zorgaanbieders hun Onderhanden Werk op basis van een zogenoemde prognose model kunnen berekenen. Zo een prognose model berekent op basis van zorgtype, specialisme en diagnose de post Onderhanden Werk. Dit is dus in wezen niets anders dan een standaard materialenlijst en proceslijst met bijbehorende voorcalculatorische kostprijzen!

Al met al lijkt het me dat de gehele adminstratieve registratie teveel is doorgeslagen door onderling wantrouwen. Men denkt dit wantrouwen weg te nemen door meer en meer te registreren. Echter, door de toegenomen complexiteit gecombineerd met de efficiëntie- en kostendruk zullen er altijd en wellicht nog meer fouten gemaakt worden waardoor het wantrouwen nog weer toeneemt. En moeten we dan nog meer gaan registreren? De registratie plicht wordt in 2015 alweer zwaarder. Het lijkt mij dat het zorgveld totaal de weg kwijt is en weer eens moet gaan nadenken over de werkelijke essentie van betaalbare zorg leveren.

Op deze manier zijn de zorgaanbieders alleen preventief bezig geen omzet te verliezen, maar komen niet tot daadwerkelijke verbeteringen in de zorg in de vorm van kortere  en goedkopere behandelingen gecombineerd met hogere kwaliteit dienstverlening.

Advertisements
Posted in Uncategorized | 1 Comment

Het geheim van kostenbesparingen in de zorg

In een wereld vol excel spreadsheet goeroe’s is het moeilijk mensen te laten doordringen dat gecalculeerde verspillingen duiden op overcapaciteit. Immers, waar teveel geproduceerd wordt is er sprake van overcapaciteit.

De gecalculeerde bedragen van zogenaamde verspilling zullen echter slechts gematerialiseerd worden als deze vrijgekomen overcapaciteit ook daadwerkelijk wordt geëlimineerd. Immers, zolang deze overcapaciteit blijft bestaan is er geen besparing. Wel in excel, maar niet in werkelijkheid.

Echter, het is heel moeilijk om overcapaciteit te elimineren, omdat we hier spreken over mensen, apparatuur en gebouwen. Het zijn deze productiemiddelen die de capaciteit en derhalve de werkelijke kosten bepalen. Niet het aantal behandelingen, want die bepalen slechts het gebruik of het beslag op de capaciteit. En zeker ook niet de vergoedingen door de zorgverzekeraars, want dat zijn vergoedingen en omzet en dus geen kosten.

Dit is de fout die de meeste excel spreadsheet goeroe’s maken. Ze kijken niet naar de werkelijke kosten en hoe deze het beste verminderd kunnen worden. Het geheim van kostenbesparingen in de zorg is derhalve te vinden in het continue verbeteren van de behandelingen in termen van beslag op de productiemiddelen en de daardoor vrijgekomen capaciteit zo snel mogelijk te elimineren. De beste manier om verbeteringen te realiseren is het elimineren en managen van zogenaamde bottlenecks en dan met name die de grootste hefboom opleveren. Hiertoe moet men zorgvuldig kijken naar de huidige paradigma’s, de procedures, de fysieke capaciteit en de technologie.

Het is natuurlijk wel verstandig om eerst de vrijgekomen capaciteit te benutten aan het wegwerken van onnodige wachtlijsten. Maar, zodra die weggewerkt zijn kan er gewerkt worden aan het wegwerken van overcapaciteit.

Dit is de zwaarste dobber en vermoedelijk de reden waarom nooit daadwerkelijk besparingen in de zorg te realiseren zijn. We praten hier natuurlijk over mensen en werk en dat is in een collectief betaalde markt een politiek hangijzer. Echter, de samenleving vraagt om besteding van onze collectieve euro’s tegen het hoogst mogelijke nut. Overcapaciteit in stand houden is in de zorg net zo min op zijn plaats als in het bedrijfsleven. Zoiets wordt ook wel staatssteun genoemd en is verboden. Zo hoort het ook in een vrije zorgmarkt te zijn. Of, is het dat wel?

Posted in Uncategorized | Leave a comment

De zorgkosten moeten onder controle gebracht worden

Het loslaten van de trendmatige begroting ( ook wel de Zalm-norm genoemd ) door Wouter Bos tijdens het kabinet Balkenende I is de oorzaak van de uit het lood geslagen overheidsuitgaven. Totdat moment hadden we eindelijk na vele jaren weer eens een kortstondig begrotingsoverschot bereikt.

Vrijwel iedereen was het er tot dat moment over eens dat een begrotingsoverschot noodzakelijk was om de vergrijzing in de toekomst het hoofd te kunnen bieden. Immers, het meest directe gevolg van de vergrijzing zou een tijdelijke explosie van de zorgkosten en aow uitgaven worden en een gelijktijdige implosie van belastinginkomsten. Aangezien de zorgkosten en aow op basis van een omslagstelsel worden bekostigd ( zowel de verzekerde zorg alswel de onverzekerde zorg ) kon er geen voorziening getroffen worden ( is kapitaal opbouwen ). Theoretisch kon dit wel, maar de politiek kon het niet. Die verkozen de weg van het begrotingsoverschot.

En zie waar we nu zijn. We zijn gepiepeld door politici die tijdelijk politiek gewin boven de lange termijn noodzakelijkheid stelden. De trendmatige begroting werd afgeschoten om een explosie van de zorgkosten te kunnen bekostigen. Weten we wel dat die met dertig miljard Euro geëxplodeerd zijn in de laatste jaren. Hoezo bezuinigen? Maar, de huidige explosie van de zorgkosten heeft niets van doen met de vergrijzing. Die slaat pas later in 2020 toe. Nee, de huidige explosie van zorgkosten komt door een totaal gebrek aan gewilligheid van alle partijen om deze werkelijk onder controle te krijgen en te houden. Er zijn teveel belangen. Aan de rechterflank van het politieke landschap wilt men wel, maar daar wordt door coalitievorming met linkse partijen nooit voldoende draagvlak voor verkregen. Links heeft namelijk als dogma dat de zorg een baantjes machine is die in stand gehouden moet worden. Oh, er wordt wel beleden dat het om de zorgkwaliteit gaat, maar wie heeft ooit bewezen dat kwaliteit samen moet gaan met het aantal banen. Integendeel, hoe minder mensenhanden hoe minder fouten zou ik bijna willen stellen.

In de eerste lijn zorg is nog veel te besparen. Er moet hier nadruk gelegd worden op preventie. In de tweede lijn zorg zit ook nog heel veel potentieel om de uitgaven omlaag te brengen. Helaas worden de uitgaven bepaald door de capaciteit en dat zijn dus de hoeveelheid mensen, gebouwen en apparatuur. De enige manier om de uitgaven te verminderen is dus om overcapaciteit te creëren en deze af te bouwen. Dat zie je nu al mondjesmaat met ziekenhuizen die failliet dreigen te gaan en dan staat links meteen op om te schreeuwen dat dit asociaal is en het falen van de neo-liberale martkwerking aantoont. Nee Links, dat zien jullie dus verkeerd. Onnodige capaciteit in stand houden is asociaal naar de samenleving toe. Het kost onnodig veel geld dat geen enkel ander nut dient dan banen in stand houden. Zoiets heet toch een Melkert-baan? Het is wel grappig te merken dat de vakbonden hier samen met de artsen en specialisten tegen optreden.

Echter, door de aankomende vergrijzing zal het aantal mensen met gecombineerde chronische ziekten nog veel meer toenemen. Je ziet nu al een toename van deze indicatie. Door veranderingen in de regelgeving van de awbz kan dit gestimuleerd worden opdat mensen alsnog naar een intramurale verzorging mogen gaan.  Tevens zorgen gecombineerde chronische zieken voor een toename van het aantal behandelingen in de tweedelijns zorg. Deze groep gaat derhalve een zeer groot beslag leggen op de intramurale capaciteit in de zorg. De chronisch zieken zijn de grootste zorggebruikers. Meer dan 80% van de zorgkosten worden dan ook in de laatste levensjaren gemaakt.

Deze trend moet dus gestuit worden en dat kan niet door alleen de normen voor intramurale zorg te verhogen. Het moet voorkomen worden dat mensen een beroep moeten doen op intramurale zorg. In de VS is bewezen dat dit mogelijk is. Het HQP project van Medicare in de VS heeft bewezen dat men met een ander paradigma en procedures en vooral met een ander bekostigingssysteem zeer grote groepen gecombineerde chronische zieken thuis kan laten leven met een hogere kwaliteit van leven en tegelijkertijd het aantal benodigde behandelingen door deze groep significant omlaag kan brengen.

Zo een grote en significante afname van het aantal behandelingen in ziekenhuizen dat er berekent is dat als het HQP project nationaal wordt uitgerold, één derde van de ziekenhuizen kan gaan sluiten. Hier tekent zich de machtige lobby van zorg stakeholders   ( artsen en vakbonden van verplegend personeel ) dat dit zeer succesvolle project de nek probeert om te draaien. Laat dit niet gebeuren in Nederland en laten we met dit project van start gaan. Het is absoluut tijd om met nieuwe veranderende en totaal nieuwe inzichten en paradigma’s naar de ouderenzorg kijken,

Het onder controle krijgen van de zorgkosten is de enige mogelijkheid om de overheidsuitgaven onder controle te krijgen en te voorkomen dat andere noodzakelijke uitgaven niet in de verdrukking komen zoals we nu zien gebeuren.

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Projecten falen door een verkeerd paradigma

Het doel van elk project is het op tijd, binnen budget en scope opleveren van een project. Hier bestaat geen enkele twijfel over en staat niet ter discussie en toch lukt het niet. Het is bijna normaal dat grote(re) projecten falen in de zin van overschrijdingen van budget, overschrijdingen van de deadline en/of verminderen van de scope.  Voorbeelden van zulke projecten zijn bijvoorbeeld de Noord-Zuid Lijn in Amsterdam, de HSL en vele ICT projecten. De vraag die zich dus aandient is hoe het komt dat projecten zo vaak falen.

Dit wordt vaak toegeschreven aan de volgende oorzaken: gebrek aan planning, de project manager, project veranderingen in scope, slechte scheduling, bekwaamheden van team leden, management support, funding, kosten control, resources, informatie management, verkeerde of gebrek aan incentives, gebrek aan continue risico analyses.

Ook wordt er veel gewacht tussen taken, zoals wachten op resources, specificaties, toestemmingen, materialen, machines, problemen die opgelost moeten worden, beslissingen die genomen moeten worden, integratie punten, etc. Echter, dit zijn allemaal symptomen of gevolgen van een dieperliggende oorzaak.  Wat is die dan?

De project manager is verantwoordelijk voor de doorlooptijd van het project, de kosten van het project en de scope van het project. Hij is dus gefocust met name op de doorlooptijd, want een korte doorlooptijd betekent automatisch lagere kosten. De functioneel manager of externe leverancier is verantwoordelijk voor het zo efficiënt mogelijk inzetten van zijn resources. Hij wordt voornamelijk afgerekend op de bezettingsgraad/omzet van zijn mensen.

Het gevolg van zowel nadruk op doorlooptijd en kosten control is dat er in het project plan heel veel ruimte wordt ingebouwd voor tijdsonzekerheden. De project manager doet dit om zijn doorlooptijd te beschermen en de resource manager/externe leverancier doet dit om zijn resources en derhalve zijn bezettingsgraad/omzet te beschermen.

Echter, projecten lopen nog steeds uit, dus de bescherming tegen onzekerheden voldoet niet. Hoe komt dit? De redenen hiervoor zijn eigenlijk erg simpel:

  • De aanname dat de doorlooptijden accuraat geschat kunnen worden kloppen niet
  • De traditionele project management planning & control methoden zijn niet effectief

Dit geldt met name in een multi-project omgeving waarbij de meeste team leden drie tot vijf projecten krijgen toegewezen. In zo een situatie van multi-tasking zal de doorlooptijden van een individuele stap/taak verviervoudigen bij vijf projecten. De redenen hiervoor is dat personeel hun bezettingsgraad zo hoog mogelijk moeten houden voor hun functionele managers en hun eigen positie.  Dit doen ze dan door traditioneel overlevingsgedrag te tonen, zoals het ‘students syndrom’, waarbij de taak pas op het allerlaatste moment wordt uitgevoerd, ‘sandbagging’ van werk, waarbij de resource doet alsof hij nog niet klaar is en wacht op het goede tijdstip om het werk voor klaar te noemen en ‘improving’ het werk, waarbij een resource zijn werk blijft proberen te verbeteren. Door dit gedrag en door de eis om hun bezettingsgraad zo optimaal mogelijk te houden zijn dit bottleneck resources.

Dit gedrag wordt in de hand gehouden door de traditionele project management technieken ( PERT/GANT ), waarbij een vertraging in één of meerdere stappen tot accumulatie van de doorlooptijd leidt, maar een versnelde oplevering van een taak niet leidt tot een kortere doorlooptijd!

Een organisatie wordt er dus van weerhouden om het doel van een project te bereiken doordat het geen controle heeft over het kritieke tijdspad die nodig is om het project op te leveren met behulp van de beschikbare schaarse resources. Dit is de reden voor vertragingen en hogere kosten en die moet dus geëlimineerd worden.

Gegeven het feit dat het kritieke pad niet werkt als project control mechanisme en tegelijkertijd dat we rekening moeten houden met de schaarse resources, moeten we dus een andere methode oftewel een nieuw paradigma vinden.

Het nieuwe paradigma voor project management is het managen van de kritieke keten. De kritieke keten is de langste keten van taken door de schaarse of bottleneck resources. Wanneer deze resources op tijd hun activiteiten beginnen en eindigen dan is er een gerede kans dat het project op tijd afkomt. Deze kritieke keten moet derhalve de focus voor project control en verbetering van de doorlooptijd zijn.

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Retailers begrijpen het nog steeds niet

We lezen steeds in de media dat retailers te maken hebben met te hoge kosten en concurrentie van webwinkels, zoals Bol.com en Zalando. Dit zijn echter niet de redenen dat het slecht gaat met retailers in bepaalde branches. Integendeel, het succes van een onderneming heeft te maken met de volgende drie factoren; omzet, voorraadbeheer en kostprijsberekening. En wel in deze volgorde.

De omzet wordt in grote mate bepaald door het assortiment van de winkel. Deze moet uiteraard aanslaan bij de doelgroep. Een winkelketen zoals V&D heeft geen assortiment meer dat aansluit bij de doelgroep. Dit zorgt ervoor dat klanten wegblijven of alleen op bepaalde producten afgaan en de rest laat liggen. Nu horen we dat ze bij V&D de loonkosten willen verlagen. Dat is geen oplossing, want het is het probleem niet. Uiteraard zijn de loonkosten te hoog in vergelijking met de omzet, maar de loonkosten zijn niet de oorzaak van het probleem. En ik heb altijd geleerd de oorzaak aan te pakken en niet het gevolg.

Een tweede factor is de voorraad. Bij een goed assortiment is dit de allerbelangrijkste factor en helaas hebben veel retailers deze niet onder controle. Het probleem is dat zelfs bij een goed assortiment een aantal producten heel goed lopen, een aantal zoals verwacht en een aantal producten die (veel) minder goed lopen. De verhouding is ongeveer 30/40/30. Aangezien de meeste retailers naar de kostprijs kijken bij de inkoop, bestellen ze deze in grote hoeveelheden en kunnen deze vervolgens niet meer bijbestellen met het gevolg dat deze goedlopende producten snel uitverkocht zijn en de retailer dus omzet misloopt. Immers, hij kan niet meer bijbestellen. Schatting omtrent de misgelopen omzet variëren tussen de tien en dertig procent. Een ander gevolg van dat inkoopbeleid is dat er ook vele producten zijn die niet aanslaan bij de consument en deze alsnog in grote hoeveelheden in de uitverkoop moeten. Deze week lazen we dat Macintosh in 2014 wel een hogere omzet had gedraaid in de fashion divisie, maar dat dat het resultaat was gedaald. Het slechte resultaat werd volgens Macintosh veroorzaakt door onder andere het warme weer, waardoor “de verkoop van herfst- en wintermode achter bleef bij de verwachtingen. De positieve resultaatontwikkeling in Fashion tot en met augustus werd daardoor meer dan ongedaan gemaakt”. Het slechtere resultaat is derhalve veroorzaakt doordat er teveel schoenen in de uitverkoop moesten en dus tegen veel lagere prijzen en winstmarge verkocht moesten worden om de voorraad aan winterschoenen weg te werken. Dit bewijst dat een goed voorraadbeheer vele malen belangrijker is dan lage kosten.

De derde factor zijn de kosten. Van de week lazen we dat V&D de loonkosten wilt verlagen, omdat ze niet tegen de webwinkels op kunnen concurreren. Helaas is dat niet de oorzaak van de malaise bij V&D, zoals ik al eerder uitlegde. Integendeel, V&D en webwinkels zoals Bol.com en Zalando hebben ongeveer hetzelfde kostenniveau en beiden maken ongeveer zes procent verlies. Een ander voorbeeld van het belang van kosten is Albert Heyn. Deze grootgrutter heeft een fenomenale inkoopkracht en toch zijn vele producten duurder dan bij concurrenten. Dit klopt niet. En het kan niet zijn dat Albert Heyn veel meer overhead per product heeft dan zijn concurrenten. Nee, ik denk dat het te maken heeft met een traditionele fout in de kostprijsberekening, waarbij hoge volume producten te hoog geprijsd worden en lage volume producten te laag geprijsd worden.

Al met al, kan er geconcludeerd worden dat assortiment het belangrijkste is, maar dat retailers in met name de fashion niet in de gaten hebben dat voorraadbeheer vele malen belangrijker is dan kostenbeheer. Albert Heyn en andere grootgrutters weten dit allang en hebben ook een zeer goed voorraadbeheer ( Toyota heeft zijn beroemde productiesysteem er min of meer afgekeken van en erop gebaseerd ), maar maken naar het zich laat zien nog steeds een traditionele fout in de kostprijsberekeningen, hetgeen hun concurrentiepositie aantast zoals we de afgelopen jaren hebben kunnen zien met de opkomst van Lidl en Jumbo.

Posted in Uncategorized | 2 Comments

Ajax en Cruijff – Veranderingen en Defensief Gedrag

Gisteren hebben Cruijff, Bergkamp en Jonk getracht de directie van Ajax te overreden om Bergkamp en Jonk de vrije hand te geven mbt de technische kant van het bedrijf Ajax. Dit gesprek heeft tot duidelijke teleurstellingen geleid aan de kant van Cruiff en consorten, terwijl het tevens duidelijk was dat de directie niet erg teleurgesteld was. Dit is een typische uitkomst waarbij een roep tot veranderingen teniet wordt gedaan door defensief gedrag aan de kant van diegenen die zouden moeten veranderen.

Het zou mij niets verbazen als de deelnemers aan het gesprek continue langs elkaar heen hebben gepraat, waarbij de directie steeds weer met obstakels aan kwam zetten. Dit soort gesprekken leiden uiteindelijk tot niets, omdat er geen constructieve dialoog wordt gehouden, maar slechts een discussie waarbij elkaars standpunten worden verkondigd. Dit kan nooit leiden tot een zinvolle beslissing aangezien er geen rekening wordt gehouden met de negen niveau’s van weerstand. Deze niveau’s zijn bedoeld om de deelnemers aan het gesprek gezamelijk tot een holistische oplossing te brengen. Alleen, indien men het belang van de gehele organisatie in het oog heeft, moet er een oplossing kunnen komen.

Defensief gedrag en dus de weerstand tot veranderingen komt in het algemeen voort uit de volgende motieven:

– technische motieven, waarbij aan de technische haalbaarheid van de   voorgestelde oplossing wordt getwijfeld

– economische motieven, waarbij aan de bedrijfseconomische haalbaarheide van de voorgestelde oplossing wordt getwijfeld

– politieke motieven, waarbij er stakeholders zijn die bang zijn zekerheid en/of macht te verliezen

De enige manier om tot een zinvolle en duurzame oplossing te komen is deze negen niveau’s als leidraad te nemen in een dialoog, zodat het duidelijk is waar het defensief gedrag en dus de weerstand tot veranderingen vandaan komen. Deze negen niveau’s van weerstand zijn de volgende:

– Is er wel overeenstemming over het feit dat er een probleem is?

– Is er wel overeenstemming over wat de werkelijke problemen zijn?

– Is er wel overeenstemming dat het probleem binnen het management control ligt?

– Is er wel overeenstemming over de criteria voor een goede oplossing?

– Is er wel overeenstemming over de voorgestelde oplossingen?

– Is er wel volop gediscussieerd over alle obstakels en negatieve effecten van de voorgestelde oplossingen?

– Is er wel overeenstemming over aanpassingen aan de voorgestelde oplossingen?

– Is er wel overeenstemming over de implementatie  taken?

– Is er wel overeenstemming over het implementatie plan?

Het lijkt mij dat de deelnemers van gisteravond ergens halverwegen deze niveau’s zijn blijven steken, zodat het niet verwonderlijk is dat er geen resultaat uit kwam met alle gevolgen van dien. Het belangrijkste negatieve gevolg is dat de partijen op ramkoers zitten en dat er over en weer beschuldigingen en verwijten worden gemaakt die een oplossing natuurlijk niet dichterbij brengen.

Posted in Ajax en Cruijff, Change Management, dilemmas, Resistance | Tagged , , , , , , | Leave a comment

Lean and SixSigma do not deliver the Required Performance Improvement

Most organisations must change in order to survive over the long run. This change could be slow or alarmingly fast. It depends on the type of industry and the political and economical situation. However, due to the globalization and the realization that money in the public domain is scarce, changes will forever occurring in both the profit and non-profit sectors in industries, in markets, in technology, in methods, in processes, in skills, in regulations, and in management itself.

Many organisations already face the pressure to change in order to improve the performance of the organisation. Asa result, they may have implemented improvement programs like Lean and SixSigma. Although these programs have value with important concepts and useful tools and methods, due to flaws in the thinking regarding the underlying assumptions and the implementation efforts, many organisations have not achieved significant performance improvement from these programs.

One of the major underlying assumptions is that many, many small improvements will result ‘savings’, efficiency gains, waste reduction and/or even employee morale, and that the sum of these improvements will improve the overall performance of the organisation. The implementation efforts, therefore, were geared towards improving the entire organisation with many many small improvement programs/projects. The effort and time invested in these programs is usually huge and involves many training sessions for employees and active participation of all of them to find ways to improve their local area, resulting in local-area improvement results, like fewer defect rates in function A, less waste in Function D, shorter processing time in Function K, less variation in process ABC, etc.

Studies, however, have shown that these local improvements have not resulted in significant improvements at the bottom line of the organisations. How is this possible?

One of the major reasons is that local improvements do not automatically yield results at the level of the organization. This is due to the fact that organisations consist of business processes and activities. One can compare a business process as a chain with each of the activities being a link. Normally, the strength of the chain is determined by the strength of the weakest link. The same applies to the business processes within an organisation.

It is far better to focus on strengthening the weakest activity within a business process than improving all links except the weakest link. Without focusing on the weakest link, organisations may also be trying to improve the weakest link, but that would be more a matter of chance and luck than a concentrated effort. After all, without identifying and knowing the weakest link and above all understanding the behaviourial impact of the weakest link on the entire business process, all efforts are spread across the entire business process.

So, if this is the case, what should organisations and managers do?

We will get back to the answer on this question in the next blog. Stay tuned!

Posted in Change Management, Lean, SixSigma | Tagged , , , , , , | Leave a comment

Reasons for Resistance to Change

Many times in discussions and with client prospects one can clearly see that there is a lot of resistance to proposing changes among people. In general there are three reasons why people, departments, business units, and organisations resist changes. Those reasons are technical, economical, and political.

Technical

This is the most obvious reason why changes are resisted. The solution is technically not feasible. We can distinguish between 6 issues related to technical feasibility:

– the problem is not recognized and therefore there is no problem and no solution is  required

– the problem is out of our control and we therefore can not have a solution

– the proposed solution is incomplete and will therefore not work

– the proposed solution will only create more problems

– there are numerous obstacles related to the proposed solution

– the problem can not be fixed. We do not know what to do

Economical

The second reason is the economical feasibility of the proposed change. There may be resistance because people may have the idea, perception or even the conviction that the proposed solution can not be implemented with the (current) organization’s resources and investments. Only a thorough financial and resource analysis can show whether this is true or not.

Political

This is above all the most difficult reason to come to grisp with, because it is deeply rooted in both individual and organisational psychology. There are two reasons why people resist change from a psychological point of view:

– fear of losing security

– fear of losing power

Fear of losing security

In general people want to be happy. However, the biggest group wants to have security in order to be able to be happy. This is due to the fact that they will not be happy in an evironment of high anxiety. High anxiety results for these people when they do not feel secure. Security results from a sense of confidence in the predictability of future events. The high the consistent predictability of future events, the more secure they will feel. Changes render their environment inconsistent, which compromises predictability. In general one can therefore state that the greater the proposed change the less predictable the future events will be and the level of resistance higher.

Fear of losing power

Political feasibility is the most dangerous and hidden reason for resistance to changes, because it is based on the threat to someone’s personal power. A(ny) change could compromise their personal power. It is dangerous because these people will try to resist changes at all costs until they are totally isolated. But then it could be way too late. In general there are two categories of power:

– interpersonal

– positional/situational

Interpersonal Power Issues

Interpersonal power is closely connected to, or inherent in, the individual. It is power that is yielded by the person him/herself and consist of the following types:

– Legitimate Power; the ability to influence because of formal position in the organization

– Reward Power; ability to reward behaviour and/or compliance

– Coercive Power; ability to punish

– Expert Power; ability to excercise power due to superior knowledge and/or skills

– Referent Power; ability to influence and/or lead people by the sheer force of personality

Positional/Situational

This type of power is accrued based on the position in the organisation.  We can distinguish three types of positional/situational power:

– Resource Power; ability to must cooperation in doing necessary work based on access to resources, information and support that others don’t have

– Decision-making Power; ability to influence and make decisions

– Information Power; ability to excercise informal power due to having information

We have mentioned these types of power situations, because changes in the alignment of power are often at the root of resistance to change, even when the reasons mentioned look more like technical and/or economical feasibility concerns.

We must understand and take into account that human beings are ‘wanting’ animals, who want security and above all power. And when they have it, they may not be happy about the prospect to lose it. So, they may attempt, overtly or covertly, to discourage a particular change or rechannel it into another direction – one which better serve their psychological needs.

This is very important to know and understand, because an additional aspect is that there is a direct relationship between the scale of change required, the threat giving rise to the need of change and the motivation of decision makers to embrace the change. At the same time, management’s receptivity to change varies inversely with the degree of change required. This is shown in the next table:

Based on these relationships, it is clear that no changes will be necessary when there is no threat. Increasing threat will require increasingly larger changes. Only the threat of failing to survive will necessitate throwing out the old system and do a total redesign. On the other hand, no change is quite popular among people and managers, especially among those who are well off or secure under the status quo. Throwing out the existing  system and/or modus operandus is quite impopular as it is perceived so distasteful that there isn’t any motivation at all for it under normal conditions. Only the ultimate threat of not surving ( change or die ) could overcome the resistance to change.

The one million dollar question is therefore ‘where is your organization on these continua?’

Posted in Change Management, Resistance | Tagged , , , , | Leave a comment

The Financial Manager’s Dilemma – Why (s)he is not in control

The financial manager is not one of the most enviable persons within an organization. He must continuously deal with a professional dilemma in order to achieve the goal of his job; i.e. support management to establish a process of ongoing improvement. The dilemma resulting from this objective is that on one hand he must provide information to management appropriate for exercise of sound budgetary control. In order to be able to do this he must recommend actions based on well-established cost world measurements. On the other hand he must allow managers to guide their decisions based on experience and intuition. In order to allow this he must recommend/endorse/support actions not based on well-established cost world measurements. This dilemma can also be shown as follows:

This dilemma shows that there is a conflict within the financial manager’s domain. The underlying assumptions with regards to the pre-requisite that financial managers must recommend actions based on well-established cost world measures are:

– well-established cost world measures are reliable

– reducing standard product cost will ultimately improve the bottom-line

– products should be sold at full-cost and with a positive contribution margin

– the accounting system takes into account all relevant items

– budgetary control means reducing operating expenses

On the other hand, the underlying assumptions with regards to the fact that the financial manager must recommend/endorse/support actions which are not based on well-established cost worl measures are:

– the accounting system only report ex-post data

– the accounting system does not report information

– the data/information provided by the accounting system is generally too aggregated for operational decision making

 – not all aspects of the organization have been properly defined and given appropriate (accounting) measures

– the accounting system is not appropriate for planning & control

– the accounting measures do not reconcile with the manager’s intuition

– the product cost data is perceived to be incorrect

The fact that the financial manager must deal with this dilemma continuously means that:

1) the accounting system does not measure all facets of the organization

2) the cost world measures are not consistent with the experience and intuition of operational management

3) the cost world measures do not guide management correctly

4) the cost behaviour implicit in the cost world measures is not realistic

It is well known that accounting systems usually do not capture all aspects of the organization. Although ABC Methods have been introduced as a way to enable this, the reality in most companies is that it is perceived as too complex and therefore too expensive. Even the much better and easier to implement and to maintain method of TDABC is not widely implemented. Often, companies compromise between system complexity and user complexity. And since the IT Department is usually the budget holder and must maintain its deadlines, the user complexity is compromised resulting in lesser acceptance by the users.

Another result of the fact that the accounting system is not trusted and often is overridden is the overwhelming implementation of Balanced Score Cards. With the BSC’s financial managers are trying to compensate for the failures or missing aspects of the accounting system. However, most of the BSC’s are too complex and have too many Critical Success Factors and are not based on proper cause-effect relationships. Various Critical Success Factors conflict directly with each other, especially when related to interdependent business processes and functional areas. In order to reduce the tensions between the functional areas within the organization many Critical Success Factors will be compromised. ( See my blog on BSC for more detailed explanation ).

Another result of the fact that the management accounting system is not trusted and often overridden is the huge number of BI Projects and Implementations. With BI organizations are trying to tie together the various aspects of the company. However, most BI Projects and Implementations are done without much intelligence. Most often, they are just fancy reporting tools used to report in a nicer way than the ERP Systems can.

The dilemma of the financial manager is therefore not enviable. However, the financial manager usually accepts this dilemma due to the fact that he does not see a solution to his situation.

He knows very well that the accounting system does not provide the proper information for proper decision making at the strategic/tactical/operational level. There is a very well known fable going around with regards to this topic, which goes a bit as follows ( Performance Management, page 117, Gary Cokins ):

Several centuries ago there was a navigator who was serving on a wooden sailing ship that regularly sailed through dangerous waters. In order to be able to safely navigate the ship through these waters, the navigator had some very important and sophisticated instruments. Without the effective functioning of these systems, he could not properly execute his function and direct the ship safely through these waters. One day, however, he realized that one of his most imporant instuments was calibrated incorrectly. As a result, he was providing the captain with inaccurate data with regards to the safest way through these dangerous waters. The navigator decided not to tell the captain, because he was afraid that he would be blamed for not detecting the problem sooner and that he would be requested to find a way to report more accurately which would require a lot of work. As a result, the navigator made sure that he slept near a lifeboat to prevent him from going down with the ship in case the wrong information lead to a disaster. One day, the ship hit a reef and the ship was lost as well as its cargo and many sailors lives. However, the navigator survived and became a navigator on another ship.

Now, imagine a management accounting many centuries later, who worked for a company in which a greate deal of money was invested. It was his job to provide information on how the company had performed, its current financial situation, and the likely consequences of decisions being considered by the company’s management. In the performance of his duties he relied on modern and sophisticated management accounting system that was believed to represent the economics of the company. Without the effective functioning of the costing practices reported from this system, it would be impossible for him to provide management with the accurate and relevant cost information they needed to make economically sound decisions. One day, however, the management accounting realized that the calculations and practices on which the cost system was based were incorrect. It did not reflect the economic realities of the company. The input data was in most cases correct, but the reported output data and information was incorrect. As a result, the current and forward-looking information he provided to management was incorrect. No one but the management accountant knew about this problem and he decided not to tell anybody, because he was afraid to be blamed for not detecting the problem sooner and that he would be required to go through the agonizing effort of developing and implementing a new, more accurate and relevant cost system. That would require a lot of work. Instead, he decided to keep his network intact and up to date in case he had to find another position. After a while, the company went bankrupt based on poorly informed pricing, investment and other decisions. The company went out of business, the owners lost their investments, creditors incurred financial loses, and many hardworking employees lost their job. However, the management accountant easily found a new job at another company“.       

The 2003 Survey of Best Accounting Practices ( E&Y ) clearly shows that this fable is not just a fable but sadly enough reality. According to the survey more than 98% of the financial executives believed that the cost information they supplied management to support their decisions was inaccurate. More surprisingly and disturbing was the fact that the survey also showed that more than 80% of those financial executives did not plan to do anything about it. This shows clearly that the financial executive’s resistance to change is not a matter of ignorance. What could be the reasons for this irresponsible behaviour? Apparently, financial executives believe that:

– the error is not that big

– the extra administrative effort does not offset the potential perceived benefits

– (product) costs do not matter

Although many financial managers realize that the error exist, they do also do not think that it is big. However, numerous examples of ABC Projects have clearly shown that the error may be big, especially in organizations with a product mix with relatively high differences in volumes and complexity. The error may be a big as ranging between -60% and 180% from the current standard product cost. This is a significant error and since most companies have the policy to sell only at full cost margin the impact on pricing and the competitive position could only be imagined.

Financial managers have seen many improvement project fail and may not see the benefits outweigh the efforts for improving the management accounting system. Especially not when the error is perceived being not big. This is no wonder, because studies have shown that the failure rate of improvement projects is enourmous:

– TQM > 65%

– Six Sigma > 60%

– Lean > 50%

– Balanced Score Card > 70%

– Business Process Re-engineering > 55%

– Organizational Transformation > 70%

– Outsourcing Initiatives > 60%

– MRP/ERP > 50%

Another reason why financial manager may not plan to do anything about it, is the fact that they may think that (product) costs do not matter. This is especially the case in situations where the focus is on growth.  

So, the financial managers clearly knows that the management accounting system is failing, which is also shown by the overwhelming failure of the budgeting process and as a result in a failure in the growth curve of the organization.

The failure of the management accounting system and its corresponding decision making and motivational aspects result in a failure of the budgeting process. The result is that managers usually do not put too much expectations in their coming year budget, and compensate this in the budgets for the years after that. However, this is a yearly ritual resulting in the so called ‘hockey stick budget curve’, which is shown below:

Since the financial manager is fully aware of these shortcomings within the management accounting system, he will often stray away from the management accounting system and even override it. This is due to the fact that he must be able to recommend actions based on experience and intuition. He knows that he must do this in order for the company to grow. This is part of another dilemma he is dealing with; the ‘growth/stability dilemma’ which is shown in the next picture:

Each organization and therefore also or even especially the financial manager is facing the above shown dilemma. In order to progress it must grow, while at the other hand it must survive. This dilemma enforces the financial manager’s own dilemma, because in order to grow, the company must make changes. Howewer, in order to survive it is perceived that the company should not make changes. The usual result of this dilemma is that the organization and the financial manager:

– do not make changes ( to prevent decay or wasting resources )

– make many small changes ( to maintain stability )

– make a few very large changes ( to achieve growth )

 The result is that companies and financial managers will only make a large change, in case the situation of the company is such that a big change is required. Otherwise, no or only small changes will take place.

This dilemma enforces the ‘efficiency-effectivity dilemma’, which causes the organizational structure to be changed once in a while. This is shown below:

Companies feel the pressure to be efficient ( stability/survival ) in order to be successful, but when this period  lasts too long, they will get more pressure to be more effective ( growth ). The result is a continuous cycle of centralization and decentralization. Many companies are known to change their organizational structure every ten years or so.  

All these dilemma’s reinforce the natural dilemma which exist within all people and organizations:

The objective of most people is to be happy. In order to be happy, however, the majority of the people wants to feel secure. In order to be secure, these people do not want to make changes. On the other hand, there is a minority of people ( approx 30% ) who needs to have satisfaction in order to be happy. For these people, satisfaction can only come from (continuous) changes.

As one can clearly see, there is a ( perceived ) natural dilemma or better conflict between security and satisfaction. I quote perceived, because in my opinion there is no conflict. The problem of the conflict is embedded within the underlying assumptions behind this conflict. These underlying assumptions are the following:

Each relationship within this dilemma schema is build upon underlying assumptions.

The solution to the conflict is embedded in the assumptions regarding impact of change upon the level of security. If people and organizations can predict relatively safe the outcome of a change than the proposed change will be accepted and may even be endorsed by the people within the organization. In order to overcome the resistance one must carefully follow a change process which will enable the elimination of all levels of resistance. Resistance of change is caused by nine levels of resistance, which are:

– Get agreement upon the fact that there is a problem

– Get agreement on the real problems

– Get agreement upon the fact that the problem is within management control

– Get agreement on the criteria for a good solution

– Get agreement on the proposed solutions

–  Discuss all objections and modify proposed solution if necessary

– Get agreement on the negative effects of the proposed solutions

– Get agreement on the implementation tasks

– Get agreement on the implementation plan

In the overwhelming majority of all improvement and change management projects, these natural layers of resistance have been ignored, resulting in predictable failure. The other and perhabs even more important reason is that managers do not really see a reason for change. Why fix when it is not even broken? The result is continuation of managing and reporting ‘old stuff’.

Because of all these dilemma’s and conflicts within the organization and within the  managers own mind set, the financial manager and therefore the organization is absolutely not in control. The result of these dilemma’s are:

– lack of trusted management accounting information

– management decisions often based on experience and intuition

– lack of real sustaining performance improvements

– relatively low level of revenues

– relatively high level of inventories

– relatively high level of operating expenses ( correlated with revenues )

The conclusion can not be anything else than that the only way to be (back) in control is to break the internal dilemma’s and conflicts.

Posted in Change Management, dilemmas, Resistance | Tagged , , , , , | 1 Comment

Change necessary in the Dutch Healthcare Industry

Last week, the Dutch Ministery of Healthcare reached an agreement with the Dutch Hospitals and Insurers to limit the budget of the Healthcare specialists based on the 2007 actual expenses. Based on that cap the budget for healthcare specialists is only allowed to grow with approximately 2,5% per annum.

The above text clearly shows that liberalization of the Dutch Healthcare Industry has failed. We are basically back in time with a socialistic/communistic measure from the government. What is really failing here is not the continuous rising of the incomes and salaries of the Dutch Healthcare Specialists, but the failure of the entire Dutch Healthcare Industry to be able to improve its performance while at the same time controlling its operating costs.

Only the so called Independent Healthcare Providers are able to follow this path of continuous perrformance improvement and controlled operating expenses. The result is continuously (albeit slow) declining tariffs for treatments. Most of these treatments can be performed like an assembly line and that is of course one of the reasons that these independent providers can reduce their tariffs. Based on the same level of operating costs increases in production output yield great benefits to both the providers, the patients as well as the healthcare insurers. Under the Dutch Healthcare Insurance Law this means that these cost reductions would flow directly into the pockets of the government and therefore the general population.  

However, due the inability of the Generic Healthcare Providers to improve their performance and at the same to control their operating costs and the (lobbying) strength of these institutions at the Ministery, the above mentioned agreement has been reached without involving the independent healthcare providers nor contemplating what changes are really necessary to improve the performance and control its costs.

The symptoms of the failing generic Dutch healthcare system are substantial increases in healthcare professional’s salaries and income while at the same time hospitals are almost going bankrupt. This symptom is possible by a combination of factors:

– healthcare specialists are independent from the healthcare provider they are working at

– healthcare specialist bill the insurers directly

– failing administrative cost and revenue system

– limitations in the number of healthcare students

The Goal of the Healthcare Industry should be to be able to treat more patients, better, sooner, cheaper, now and in the future.  This goal basically state that the only way to improve the healtcare industry is by improving the productivity of the healthcare providers. In order to be able to do this, all healthcare professionals must work together. It also mean that the healthcare professionals are more or less employed by the healthcare provider at which they work.

The approach with the new budget agreement is the wrong step. It only looks at the effect of the problems within the Dutch Healthcare Industry without managing and/or eliminating the real root causes of all the problems we have. Many healthcare managers have attempted to improve their organization, but have very often fallen prey to consultants and methodologies that:

– do not adress their core problems

– fail to yield an effective return on investment

– are strangely familiar to long serving staff who claim to have ‘seen it all before’

– fail to take into consideration the concerns and reservations of the people who know best( i.e. the professional staff  ) and who are also expected to implement all these changes

The most important reason why these improvement programs failed is that these programs do not consider the entire system. Each organization consist of business processes which are interdependent of each other. Consider the following systems:

Which system is considered the most complex system by most people? The prevailing perception is that due to the interdependencies, system two is the most complex system. For most people the common idea is that complexity can be determined based on the number of data elements one has to provide in order to fully describe the system. However, when one is considering and taking into account the degrees of freedom ( i.e. the number of elements or variables one has to touch in order to impact the whole system ), system one would be the most complex system. Reason being that system two has only one degree of freedom.

The major reason why most improvement programs have failed can be contributed to the fact that these programs are not geared towards improving the entire system. Most of these programs are usually geared towards taking out business process variations, starting to eliminate the biggest variations first. Such a local view will never be able to improve the system itself. If one improves a local element which does have plenty of interdepencies, than the performance of the overall system might be jeopardized. So, instead of improving the system, these programs may even deteriorating the performance of the entire system.

It is quite understandable why most improvement programs are more or less local improvement projects. The perception of most people is that large-scale healthcare orgranizations are simply too big to manage as a system. As a result these organizations are divided into smaller operating units. Each of these units will try to improve, but as long as there will be interdependencies across operating units, the performance of the system will not improve.  

The biggest obstacle with regards to improvement programs is the fact that the healthcare industry is a people’s business. Most interaction and interdepencies will exist between people and is based on communication. Another obstacle is the fact that the healthcare industry is a continuous changing environment with new techniques and knowledge. In a lot of cases, the number of changes taking place within a healthcare organization at a certain time are too numerous to track effectively. Taking these two obstacles together means that successful results of improvement programs can only happen when the “process units” are actively involved.

Healthcare is a specific industry in which two types of project organization exist in parallel:

– patient project organization in which patients are ‘processed’ through the system

– operational system improvement projects

So, the healthcare professionals must perform two tasks at the same time, processing the patients and improving the system. These two tasks create the following dilemma for healthcare professionals:

Given this dilemma, clear priorities must be given to all the people within the organization about which projects should be executed. Since patient processing time is the most important part of the healthcare professional’s time, his/her time devoted to operational performance improvement projects must be determined carefully.

Based on the systems approach, each healthcare organization must determine the impact on the system’s goal for each operational improvement project. Those with the biggest gains should be started first, subsequently followed by lesser payoff projects.  

Due to the fact that the healthcare industry is a peoples-driven business, we can count on the fact that the majority of the problems that demand the attention of the staff are those generated by the interaction between people. This means that each healthcare organization must have a platform and a mechanism to enable healthcare professionals to safely express their concerns, problems but also potential solutions.

In order to be able to identify the current root causes(s) of the problems within the organization, a very powerfull technique based on cause-effect relationships ( aka current situation mapping ) can be utilized. Based on these concerns, problems and potential solutions, a current situation schema can be generated by a professional consultant.   

Based on this current situation schema, the root causes of the current situation can be identified. Usually, root causes are constraints within the organization based on:

– physical reasons ( resource capacity )

– policy reasons ( rules and procedures )

– paradigm reasons ( way of thinking )

Based on the nature of the constraints/root causes, they can be managed or even liminated. Elimination is the best cure for policy and paradigm constraints, but not for physical constraints. It is better to have one strategic constraint within the organization upon which all other processes will be subordinated. This limits the degrees of freedom to one which means much easier management. One must “Simplify Systems Control for Real Bottom-Line Results”.

Once all constraints/root causes within the current situation have been identified, managed and/or even eliminated, it is time to ‘predict’ the future. We can now construct a future situation schema in which the positive effects of taking away the root causes/constraints have been taken into account. This way we can see whether the solutions are sufficient, but also whether there could be obstacles on the road to improvement.

Based on the future situation schema with its identified obstacles, a system improvement project plan can be determined.

A systematic approach in which the entire healthcare system is taking into account is a much better and more powerful method than the local focused improvement projects that are usually undertaken. Methods like SixSigma and Lean are wonderfull methods, but will only pay-off handsomely when in conjunction with a systems approach. The reason being that a systems approach takes into account the interdependencies within the system where Lean and SixSigma rarely do.

It is time for the Dutch Healthcare Industry as well as the Ministry of Healthcare to undertake a systems approach and not a local/silo approach and above all focus on the root causes and constraints and not on the symptoms. I understand that focusing on symptoms from a political point of view is very tempting, but it does not solve the real problems and most of the time the ‘solution’ is not fair at all. This agreement with which we started this article is a typical example of a well intended view, but with unintended unwanted consequences. For example, setting a budget based on the 2007 actual expenses for healthcare specialist may be a good idea, but only to determine the overall amount to be spend within the system, but not to determine the hospitals individual’s budgets. That is not fair towards the hospitals and independent treatment centers who made progress.

Most of the time, solutions are not checked against potential obstacles and negative effects and this is one of the main reasons for failure to implement real improvements. No wonder, because, although the intention may be good and understood by everybody, due to the negative effects of the solution, people and organizations will raise objections and resist changes. And one can not blame them for that when the effect is not fair. One must create a win-win situation and not compromise in order to be able to really make improvements and the only way to achieve this is to use a systematic approach based on clear cause-effect relationships.

Posted in Change Management, Healthcare Industry, Resistance | Tagged , , , , , , , | Leave a comment